全球食品与饮料包装业巨擘瑞典利乐公司
全球食品与饮料包装业巨擘瑞典利乐公司（Tetra Pak，简称利乐）在解决方案式销售领域堪称典范。在其官网上，利乐一直将自己定义为“食品加工和包装解决方案供应商”。60多年来，利乐始终定位于一个食品与饮料行业的积极参与者与合作伙伴，帮助其客户经营成功并与之共同成长。在中国，蒙牛和伊利的成长始终与利乐的全方位支持和服务相连。据称，蒙牛上市成功的时候，服务蒙牛的利乐团队和蒙牛的管理团队抱头痛哭，这说明利乐的服务已经深入客户的核心经营层面，面对这样的供应商客户又怎能说不？
portant;">自进入中国市场以来，利乐已成为在华最大的软包装供应商。利乐的销售人员不仅精通包装产品与技术、营销手法，还深谙客户从事的饮料、奶业等领域的专业知识与行业发展。在销售过程中他们首先要求全面了解客户，特别是客户在经营过程中的困难，其次千方百计地帮助客户解决问题，提供的服务包括为客户设计饮料与牛奶的推广方案、传授销售技巧、提供饮料与牛奶进入超市的策略、规划全国市场的物流运营系统，等等。此外，利乐还为某些新成立的饮料奶业公司诊断企业管理问题，培训管理人员，甚至聘请专业咨询公司全面诊断客户的管理或营销并提供咨询。
portant;">利乐的解决方案式销售保证了客户的问题能随时得到解决。客户买到的不只是利乐的设备、包装材料，更为自己找来了一个专家团队。这样即使利乐的包装材料比竞品贵，客户还是愿意购买，因为不仅利乐的产品，更重要的是利乐的销售人员能保证自己成功。
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藤椅 2020-02-14 09:25楼主例：利乐在中国
一、 利乐在中国B2B市场上的有效策略分析1. 重视品牌营销从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，在中国市场尤其注意品牌形象建设。利乐一要素品牌策略推动B2B的品牌建立，还以社会责任营销来提升器品牌形象和价值。2. 转换身份，赢得主动从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务而且利乐秉承着与客户共同成长的营销理念. (外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度,它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化)。3. 将重心放在了数量更多的中小企业身上利乐不仅与下游厂商建立了战略合作伙伴关系，将眼光盯上了行业中成长性良好的中小企业。比如，对西安银桥乳业这样中小规模企业的开发，就体现了这一战略意图。 而且与客户在市场开拓与产品营销方面展开深入的分析与研究制定共赢方案。4. 不断完善伙伴关系管理。主要体现在关键客户管理系统（KAM）之中。(1)设备投资新方案。客户拿出20%的款项就可以安装成套设备，而后的4年只要每年订购一定量的包装材料就可以免交其余的设备款。另外，还提出“折价回收老设备”的方案。(2)市场行业信息分享。利乐利用信息网络系统与客户实现商业信息共享，:一方面通过系统网络与客户实现商业信息共享，另一方面编纂《利乐之友》分享信息,拉近与客户的距离。(3)利乐免费为客户提供人力资源方面的指导和培训并为客户在全球物色CEO等高级管理人才。(4)全方位的增值服务。利乐不仅在包装产品和设备提供上，还在其他各个方面帮助 客户成长，力求实现双赢。(5)执行到位的大客户团队和大客户经理。利乐公司的各部门、各专业的专家们一直频繁往返于利乐公司与大客户之间，使利乐公司与大客户之间的接触由点到面，既保证了服务的深度，更使合作关系由个人转为团队使得合作关系更为牢固和紧密。(6)共同培育终端消费市场。通过市场细分，开拓各个方面的项目。(7)利乐的要素品牌策略和社会责任营销。利乐一要素品牌策略推动B2B的品牌建立，还以社会责任营销来提升器品牌形象和价值。保留意见：利乐建立了遍布全国的分销网络。(安珊)二、利乐公司做的本土化调整1、考虑到许多成长中的中国乳制品小企业，想引进一套利乐液态奶生产线有沉重的资本压力，淘汰原有设备又有很高的沉没成本时，利乐提出了“设备投资的新方案”；同时为进一步为顾客排除障碍，还提出“折价回收老设备”的方案。2、鉴于中国许多企业的市场信息不够灵通，利乐利用全球的信息查询系统，实现与客户实现商业信息共享，还编辑杂志，将市场信息、行业动态及相关统计数据免费发给客户，实现市场行业信息分享。3、由于在许多中国客户之间存在专业人才缺乏和专业水平不够的问题，影响了合作的效果，因此利乐为客户提供人力资源方面的指导和培训。4、利乐针对中国乳制品企业软环境差的显示，在各个方面帮助客户成长，为客户提供全方位的增值服务。5、利乐结合中国产奶地分散、运输不便并且鲜奶制品易腐坏和中国市场的特点，推出无菌包装利乐枕。培育终端消费市场。6、利乐通过关心和支持各类环保事业和扶贫项目，即通过社会责任营销来提升品牌形象和品牌价值。正是因为利乐公司在中国做了本土化调整才得以更好的发展，然而一些其他跨国企业却不是如此，比如惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果导致了失败。支持 0 反对 0 回复 举报 -
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